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建设工程项目管理规范
[来源:本站 | 作者:原创 | 日期:2010年11月16日 | 浏览4051 次] 【  】 

 

1   

 

1.0.1  为深化我国建设工程项目管理组织实施方式改革,不断提高工程建设项目管理水平,促进工程项目管理科学化、规范化和法制化,以适应市场经济发展的需要,并与国际惯例接轨,制定本规范。

1.0.2  本规范适用于新建、扩建、改建等建设工程的工程项目管理。

1.0.3  本规范是规范建设工程项目管理行为、明确企业各层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和组建项目管理组织的基本依据。

1.0.4  建设工程项目管理须实行项目经理责任制和项目成本核算制。

1.0.5  建设工程项目管理,除应遵循本规范外,还应符合国家法律、行政法规及有关强制性标准的规定。 

 

2   

 

2.0.1  建设工程项目(construction project

经政府批准立项的新建、改建或扩建的各类建设工程(建筑物、设施等)并已进行前期策划、规划、勘察、设计、采购、施工、竣工交验、试运行等工作。简称为项目。

2.0.2  建设工程项目管理(construction project management)

企业运用系统的观点、理论和方法对建设工程项目进行的策划、组织、实施、监督、控制、协调等全过程或若干过程的管理。简称为项目管理

2.0.3  建设工程总承包(construction general contracting)

受发包人的委托,按照合同约定,对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收等实行全过程或若干阶段的承包工作。简称为总承包。担任总承包工作的,称为总承包人。

2.0.4  建设工程分包(construction subcontracting

总承包人将在合同约定的工作范围中的部分工作委托给具有相当资质的企业完成的过程。简称为分包。

2.0.5  项目发包人(employer

在招标文件或合同中约定具有发包主体资格和支付合同价款能力的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为发包人。

2.0.6  项目承包人(contractor)

在投标文件或合同中约定,被发包人接受的具有承包主体资格的当事人以及取得该当事人资格的合法继承人。简称为承包人。

2.0.7  项目分包人(subcontractor)

经发包人同意,受总承包的委托,承担总承包工作范围中的部分工作的单位。简称为分包人。

2.0.8  项目范围管理(project scope management)

对发包人和承包人共同约定的有关项目工作范围的定义、确定和变更等管理工作。

2.0.9  项目管理规划大纲(outline for construction project management planning)

承包人在投标时确定项目管理目标、规划项目实施的组织、程序和方法的文件。

2.0.10  项目管理目标责任书(responsibility document of construction project management)

承包人根据有关要求,规定项目经理部应达到的成本、质量、进度和安全等目标并作为项目考核评价依据的文件。

2.0.11 项目管理实施规划(execution planning for construction project management)

承包人根据项目管理规划大纲编制的指导项目实施阶段管理的文件。

2.0.12  项目管理组织(organization of project management)

项目管理组织可指发包人、承包人、分包人和其他单位的组织关系。承包人的项目管理组织是指在现场的人员组织关系结构及其与企业管理层的关系。书中非特指时,系指承包人的项目管理组织。

2.0.13  项目经理部(project team)

由项目经理在企业管理层的支持下组建、领导、在现场进行项目管理的组织机构。

2.0.14  项目经理(project manager)

承包人在合同中指定的在现场负责合同履行的委托代理人。

2.0.15  项目经理责任制(responsibility system of project manager)

承包人确定的以项目经理为责任主体的项目管理目标责任制度。

2.0.16  项目进度管理(project progress management)

承包人为实现发包人提出的进度要求而进行的有关进度的计划、控制、调整等管理工作。

2.0.17  项目质量管理(project quality management)

承包人为提高项目的固有特性满足要求的能力而进行的管理工作。

2.0.18  项目安全管理(project safety management)

承包人使项目的工作人员和进入现场的其他人员免除不可接受的损害风险的管理工作。

2.0.19  项目成本管理(project cost management)

承包人为使项目成本控制在计划目标之内所作的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。

2.0.20  项目成本核算管理(project cost evaluation management )

承包人对发生的费用进行归集,统计其实际发生额,并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。

2.0.21  项目环境管理(project environment management)

承包人为实现文明施工,所进行的合理使用现场及控制周边环境影响的管理工作。

2.0.22  项目采购管理(project procurement management)

承包人对于项目所需的材料、设施、劳动力、分包方和发包人指定的供应商的资质认定、选定、验证、产品的储存等管理工作。

2.0.23  项目合同管理(project contract management)

承包人对与其有关的主、分合同的编制、签订、变更、索赔、结算和终止等管理工作。

2.0.24  项目资源管理(project resources management)

承包人对于项目所需的劳动力、机械、工具、材料、技术和资金的计划、使用、控制、调配等管理工作。

2.0.25  项目信息管理(project information management)

承包人对有用的数据的收集、分析、储存和利用等管理工作。

2.0.26  项目风险管理(project risk management)

承包人对所承接项目工作风险的识别、评估、响应和控制等管理工作。

2.0.27  项目沟通管理(project communication management)

承包人进行的内部和外部的沟通和协调管理工作。

2.0.28  项目结束阶段管理(project close stage management)

承包人为竣工交付的准备工作和交付后的管理工作,以及承包人内部的项目收尾等管理工作。 

 

3  项目范围管理

 

3.1  一般规定


3.1.1  
项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制。
3.1.2 
项目范围管理应作为项目管理的基础工作,贯串于项目的全过程。应安排人员专项负责范围管理工作,制定范围控制程序,落实范围管理组织责任,对可能发生的范围变更进行监测和调整。

3.2  项目范围的确定


3.2.1 
在项目初期,应明确界定项目的范围,并提出项目范围说明文件,作为进行项目设计、计划、实施及成果评价的依据。
3.2.2 
项目范围应依据下列资料确定:
    1 
项目目标的定义或说明文件。
    2 
环境调查资料。

    3 
项目的限制条件和制约因素。
    4 
同类项目的相关历史资料。
3.2.3 
工程承包项目范围应依据下列因素确定:
    1 
最终应交付工程的范围。工程承包项目的最终应交付范围应根据下列合同类型定义:
   
1施工合同。最终应交付的工程范围应由合同条件、工程量表和规范进行定义。
   
2设计施工供应总承包合同。招标文件应描述发包人所要求的最终交付工程的功能,作为工程范围说明的框架资料。
    2 
合同条件。工程承包项目的范围应包括由合同条件规定的承包商的工作和活动。
    3 
因环境制约产生的活动。
3.2.4 
在确定项目范围的过程中,应注意项目范围的稳定性,预测在项目实施过程中发生范围变更的可能性、程度和由此产生的影响。

3.3  项目的结构分析

3.3.1  在确定项目范围的基础上,应对项目的结构进行分析,并提出相应的分析文件。项目结构分析应包括下列工作:
    1 
工作结构分解;
    2 
工作定义;
    3 
项目系统界面分析。
3.3.2 
项目管理人员应在项目范围的基础上进行工作结构分解,将项目分解成单个定义、任务范围明确、可管理的子项目或活动。工作结构分解的结果可用树形结构图形或项目工作任务表表示,并应对分解结果进行编码。
3.3.3  
工作结构分解应符合下列要求:
    1 
应在各层次上保持项目内容的完整性,不能遗漏任何必要的组成部分。应经常检查项目结构分解结果的完整性。

    2 
一个项目单元只能从属于某一个上层单元,不能同时交叉属于两个上层单元。
    3 
项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容,有较高的整体性和独立性,单元之间的工作责任界面应尽可能小而明确。
    4 
项目结构分解应便于进行有效的项目管理。

5  在项目结构分解过程中应对已分解的结果的科学性、正确性和完整性进行检查与评价。
3.3.4  
项目管理人员应对项目结构分解得到的工作用可测量的指标进行定义,形成文件,作为分解项目目标、落实组织责任、安排工作计划和实施控制的依据。
3.3.5 
项目界面分析应做到以下几点:

1  项目系统界面应包括目标系统界面、技术系统界面、行为系统界面、组织系统界面、项目的各类系统与环境系统的界面,项目的各类系统与上层组织之间的界面。
    2 
在项目结构分解、项目设计、项目计划项目实施的过程中,应保证系统界面之间的相容性,使项目系统单元之间有良好的接口;应保证系统的完备性;在重要的界面上应设置检查验收点、里程碑、决策点和控制点,应采用系统方法进行界面管理。
    3  
对重要的界面应进行书面定义、说明和控制。

4  在项目的设计、计划和施工中,必须注意界面之间的联系和制约,管理好系统界面,对相互影响的因素进行协调。
    5 
在项目的实施中应保持界面清楚,注意变更对界面的影响。
                        

3.4  项目范围控制

3.4.1  项目管理人员应严格按照项目的范围和结构分解文件进行项目的计划和实施控制,保证在预定的项目范围内实施项目。
3.4.2 
在项目实施过程中, 项目管理人员应根据项目范围描述文件对设计、计划和施工过程进行经常性的检查和跟踪,建立各种文档,记录实际检查结果,了解项目实施状况,控制项目范围。
3.4.3 
项目管理人员应通过项目实施状态报告了解项目实施的中间过程和动态,识别是否按项目范围定义实施,判断任务的范围和标准有无变化。
3.4.4 
项目范围变更管理应符合下列要求:
    1 
应有严格的项目范围变更审批程序和手续。

    2 
严格控制项目范围的变更.范围变更后应及时调整项目的成本、进度、质量和资源的计划。
    3 
分析项目范围的变更对目标的影响。项目范围重大变更决策前,应向有关方面提出影响报告。
3.4.5 
在工程项目的结束阶段,应对项目的实施过程和最终交付工程进行全面审核,对项目范围进行全面确认,检查项目范围内规定的各项工作是否已经完成,检查可交付成果是否完备。

3.4.6  在项目结束后,应对该项目范围管理的经验教训进行总结。


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